当前，绩效管理活动正在企业如火如荼的开展。但是，很多企业在绩效管理推行一段时间后，决策者和人力资源管理人员又被推行中遇到的各种问题所困扰。无论是来自员工队伍的消极阻力，还是管理人员的被动敷衍，都让企业绩效管理活动的效果大打折扣。面对这种情况，决策者担心全体效应的负面影响，慢慢又重回老路。这就在企业中造成一种困境——不搞绩效管理，企业绩效无法提升，核心竞争力难以打造；搞绩效管理，又会搞的焦头烂额，身心疲惫。
那么，企业到底该怎么办呢？今天，我们就其中常见的主要问题进行逐一剖析，寻找解决之道，帮助企业迈向健康经营之路。
难题一，考核针对部门还是针对岗位，还是针对岗位上的员工？
症结现象：大家知道，企业经营目标的实现，依赖于企业中的各部门各岗位全体员工的共同努力。当然，不同部门和岗位的贡献度不同，比如营销和生产等部门在制造型企业中起着关键性的作用。在这种情况下，很多企业就把部门考核作为企业考核的基本单元，对于每个部门设置一些考核指标，然后将部门考核结果与部门奖金多少挂钩，或者根据不同岗位重要程度划分岗位奖金系数，然后将部门评分得到的奖金与系数挂钩计发绩效工资（奖金）。经过一段时间的运营，经理人发现，还是自己每天忙活着，部门的工作的员工并没有像自己一样关注部门的目标，部门长仍然是孤军作战。而且，还会出现员工抱怨不断的情况，例如某某员工经常说自己已经很努力了，但是其他员工不努力，或者不配合，造成部门业绩不高，自己的绩效奖金受到影响。如果长此以往，员工工作就会相互攀比少干或躲着干，你看我，我看你，工作相互推诿，大家的潜在认识是，既然自己无法左右绩效奖金，能决定的就是少干点活，还可以增加自己的投入产出比。
症结根源：如果考核指标针对部门所有的人，这就像小学生考试，大家的成绩是按照平均分核算的一样，学习好的学生一定会失去动力，学习差的自然也会滥竽充数，不思进取。这就势必造成团队的大锅饭，出现了“三个和尚没水吃的问题”。
对症下药：考核指标针对岗位，考核评价针对岗位上的员工。我们要针对岗位设计考核指标；考核时，考核者是对岗位上的每个员工评价打分。对于部门的评价，其实责任人只有一个，那就是部门长，部门长岗位的考核指标，就是部门的考核指标。这样就能做到责任到人，考核到人，激励到人。
难题二，考核指标多好，还是少好？
症结现象：企业在设计考核指标的过程中，经常会因为指标设计的多少犯难。在考虑员工岗位的工作中，认为这也是重点，那也是关键，汇总下来，发现岗位考核的指标很多，这时又觉得考核起来太麻烦了。如果把指标减少，又担心员工不考核的就不做了。这让人力资源部门和考核者左右为难。
症结根源：出现这种情况的根源，一是忽略了绩效管理的目的。绩效管理是为实现企业战略目标，持续提升企业和部门、员工绩效所做的一项管理活动，而不是把员工的所有工作过程和结果通过测量考核监督起来，没有必要将员工的所有工作进行考核，否则管理成本就会大幅上升，得不偿失。二是忽视了绩效考核的重点，也就是被考核岗位对于企业和部门整体目标实现的关键价值输出要明确。如果对一个岗位设置太多的指标，你会发现，到月底评价，可能员工考核评分不错，但在你的印象中，被考核的员工的工作并不怎么样。这就是因为经理人迷失在考核指标丛林中，忽视了岗位的关键指标。因为指标增加，指标权重自然就会分散，导致重点不突出。
对症下药：指标设计坚持两个原则，一是能用少量指标衡量岗位关键价值，决不多用，以考核管理成本投入最佳化为根本；二是重点在结果考核，有些工作的结果或过程之间是存在勾稽关系的，考核一个就可以把两个以上的工作都兼顾到位了。比如，对于营销员的考核，设置销售额任务考核指标，就不用再考核他出差多长时间，或拜访客户次数了，除非他的能力和意识不到位，需要强迫考核拜访次数，来引导他的销售工作，因为员工只会做你考核的。
难题三，员工抱怨，工作哪能不出错，再努力也不会拿到满分，干得多，扣得多。公司考核就是扣钱？
症结现象：企业推行绩效管理中，大多在与员工工资挂钩的方式上，采用薪酬中设置绩效工资（或奖金），然后实行满分倒扣制。员工考评分满分为100分，每周、月或季度评分后，根据分数与绩效工资挂钩兑现。这种考核挂钩方法，初衷是希望告诉员工，你应该干好自己的工作，如果出错就应该收到损失。
症结根源：如果从人性考虑，趋利避害是人类的本性特征。任何人感性人并不愿意自己被考核评价，分出三六九等。但是，作为理性人，希望通过努力提高自身能力和业绩，并得到社会认可。因此，在企业中，大多数员工从内心考虑是不希望变为评价的。但作为理性思考又会接受企业的评价；但如果把既得利益，也就是过去一直沿用的固定工资，改变成为可能被扣罚的动态考核模式，员工从潜意识里就会形成一种认识，好像把自己已经习惯全部拿到的工资减少了。大家都知道，减薪是任何人都不愉快的一件事情。
对症下药：我们应该建立持续正向激励的考核薪酬挂钩模式。一是将原有的薪酬作为考核起始工资；二是核算每个岗位的各项考核指标现有的标准水平；三是制定员工“跳脚够得到”的考核指标的目标值；四是由财务核算该岗位实现目标后给企业盈利水平带来的增长额；五是设定企业盈利增长部分员工参与分配比例；六是将分配部分综合设计为绩效工资或奖金；最后再设置二个绩效警戒线，一个警戒线为整体绩效警戒线，当企业绩效结果低于目标的某个百分比时员工工资将受到相应比例的影响，经理人受到的影响更大一些。另一个警戒线为个体警戒线，当员工绩效连续三个月处于落后时，将会减薪；或全年绩效排名处于末位时，将没有资格参与年度晋升或调薪。这样，员工始终处于正向激励当中，同时也有与企业共命运的警戒线压力，这就在企业中形成了正向激励为主，保持适当活力压的良好氛围。
难题四，员工对于考评结果不满意，或是漠不关心？
症结现象：每次考核周期结束，考评分出来前后，员工情绪处于不稳定状态。通常有两类表现类型，一是私下抱怨领导考核扣分，“明明不是我的错”。另一种是麻木不仁，不理不睬。认为领导扣吧，反正就那点分，顶多扣完。这些现象，只会给员工队伍带来消极影响，不利于团队激励。
症结根源：考核者评分结果出来后，只是忙于提交财务发钱的做法，问题主要出在各级部门长身上，也就是考核者的工作没有做到位，只是做了绩效考核，把绩效管理工作简化成了绩效考核。没有按照绩效管理活动的步骤，有效的帮助员工改善绩效，把自己当成被考核员工的绩效伙伴。在员工的印象中，只是一个目标和命令的下达者、问题的发现者、绩效的扣分者、每月的扣钱者。这些都不是一个领导者在下属心中应有的形象。这与我们经常传播的绩效管理认识相左，导致言行不一，失去了员工的信任和参与热情。
对症下药：要让员工感受到考核者不仅仅是一个评分人，更是被考核者绩效进步的导师。因此，我们在考核分数出来后，做到“三个及时”。一是及时与员工进行绩效结果面谈，让员工认识到问题所在，理解评分的合理性和公正性。二是及时帮助员工找出绩效分数减项的问题根源，同时共同制定被考核者的绩效改进措施，或优点延伸化的工作措施，保证未来考核周期内考评分的持续提高。三是及时调整考核中的不合理项，避免员工的持续不满。通过结果免谈，员工对于考核结果的接受度将提高；通过考核者的帮助，被考核者对考核者的角色理解度也将持续提升，自然员工的满意度也会大大改善。
难题五，各级部门长不积极参与绩效管理工作，认为考核就是增加工作量，不如留出时间干点工作。
症结现象：经理人认为自己工作很忙，还要评价下属的工作，属于忙中添乱。因此，不愿意积极组织绩效管理工作。另一方面，部门长作为考核者，遇到扣分问题，认为会破坏与下属的关系，自我压力增大，导致考评中主观评价分数趋高；如果上级领导对考评分结果不满意，自己就两头不讨好。
症结根源：绩效管理的认识不清，各级管理人员人为的将绩效管理与工作绩效过程对立起来。同时，管理者没有意识到自己的绩效来自于下属绩效总和。管理者也没有理解自己帮助下属提高绩效的责任和使命。
对症下药：我们要对各级管理者进行全面的绩效管理知识和理念培训，帮助大家树立正确的认识。只有认识到位，行为才能归位。同时，要建立考核者的考核机制，设计三个考核者的考核指标，一是员工绩效满意度，二是员工绩效改善度，三是企业绩效改善度。
当然，绩效管理是一项复杂的系统工程。在推行绩效管理的过程中，不同企业面临的问题各有其特点。上述疑难杂症只是企业推行绩效管理中的部分共性问题，希望能够启发大家。按照上述思路分析自己企业中的个性问题，找到解决问题的答案，保证本企业绩效管理工作的稳步推进，帮助企业实现战略目标。